:: Artikel: Projekte leiden oft an Spätfolgen ihres Starts
Grundlagen
Die Grundlage für erfolgreiches Management der Projektrisiken wird in der Projektinitialisierungsphase gelegt. Diese, im Vergleich zur gesamten Projektdauer, kurze Zeitspanne kann zur sorgfältigen Einführung der Beteiligten und zur Gestaltung der Projektorganisation genutzt werden.
Sie können abstürzen, Verspätung haben, oder gar nicht starten
Das Vokabular der Pannenmeldungen aus dem Flugverkehr wird auch bei der Berichterstattung über Projekte verwendet. Die Crashs oder Verspätungen grösserer Vorhaben der jüngsten Vergangenheit hatten weit reichende Folgen für Auftraggeber und Beteiligte und blieben nicht ohne Echo in der Öffentlichkeit. Es wird keine absturzsicheren Flugzeuge geben und auch Projekte werden immer mit Risiken behaftet sein. Sie können aber sicherer gemacht werden, wenn, wie bei einem Flug, die Startvorbereitungen entsprechend sorgfältig durchgeführt werden.
Mit drei Erwartungen misst man den Erfolg
Ein erfolgreiches Projekt liefert im Rahmen des Budgets die beschriebene Funktionalität zum vereinbarten Termin.
Was in der Offerte machbar aussieht, zeigt erst bei der Umsetzung seine Tücken. Kosten- oder Zeitüberschreitungen müssen akzeptiert werden, um einen Totalschaden oder einen Imageverlust zu vermeiden.
Wenn Grösse, Komplexität oder Dringlichkeit das alltägliche Mass überschreiten, wird ein Vorhaben als Projekt organisiert. Die zu lösenden Probleme sind folglich schwierig und enthalten viele Unbekannte. Erste Vorstellungen über Kosten und Termine existieren meist sehr früh. Die dadurch geweckten Erwartungen sind im Kontext der noch herrschenden Unsicherheit zu relativieren. Mit Hilfe neuester Erkenntnisse der Initialisierungsphase werden sie den Möglichkeiten angepasst. Wenn die Erwartungen nicht erfüllbar sind, kostet es weniger, ein Projekt gar nicht erst starten lassen. Wenn realistische Ziele vereinbart werden können, ist die Chance intakt, mehr zu erreichen, als nur Teilerfolge.
Projektinitialisierung: Risiken frühzeitig in den Griff bekommen
Veränderung im eigenen Unternehmen oder beim Kunden sind die Folge und das Ziel von Projekten. Der Auftrag ist bekannt. Der Weg und die Lösung beinhalten die Risiken. Im Projektverlauf werden Annahmen laufend durch Fakten ersetzt. Wichtige Überlegungen im Rahmen der Projektinitialisierung müssen erreichen, dass diese Mischung von Fakten und Annahmen richtig und zeitgerecht interpretiert werden kann.
Oft nimmt man sich nicht die benötigte Zeit dafür, weil man keine Zeit verlieren möchte. Im Vergleich zur Gesamtdauer eines grossen Projekts ist diese Phase kurz. Bei kleineren, vermeintlich einfachen Projekten, beansprucht sie prozentual mehr Zeit. Nach dem Motto „es geht auch ohne“, wird beim Start Zeit auf die Marschtabelle gutgemacht. Es ist wie beim Fliegen. Seriöse Startvorbereitungen haben eine Mindestdauer, egal, wie kurz der Flug ist. Der durch abkürzen am Anfang erzielte Zeitgewinn ist oft rasch wieder preisgegeben, wenn die ersten Probleme auftreten, die meist auch noch Mehrkosten verursachen.
Wie fängt man eigentlich an?
Auf der grünen Wiese beginnt man selten. Meist liegen bereits Studien oder Analysen vor, wenn ein erster Auftrag erteilt wird. Gefährlich sind Vorstellungen über das WIE, während das WAS noch nicht ausreichend genau definiert ist. Oft fehlt noch DIE Schlüsselperson, nämlich der Projektleiter. Man will aber keine Zeit verlieren, und erteilt schon einmal gewisse Aufträge an Mitarbeiter oder externe Firmen, die greifbar sind. In der Annahme, dass gewisse Punkte ohnehin bereits gegeben sind, beginnt eine Phase operationeller Hektik mit zweifelhaften Resultaten.
Drei braucht es zum Steuern
Der Auftraggeber (Sponsor) sollte seine Möglichkeiten, persönlich zum Erfolg seines Projektes beizutragen, nicht unterschätzen. Dank seiner Stellung und Autorität kann er Hindernisse aus dem Weg räumen und Türen öffnen. Auf jeden Fall muss er sicherstellen, dass sein Auftrag verstanden wird. Zum frühesten möglichen Zeitpunkt sollte er sich daher verstärken, in dem er den Lenkungsausschuss ins Leben ruft. Er sorgt dafür, dass darin die Entscheidungsträger der Beteiligten in geeigneter Form repräsentiert sind. Diese Personen sind Ansprechpartner für den Projektleiter, wenn er seine Organisation auf die Beine stellt. Sie sollten nicht erst im Rahmen eines Kickoff Meeting vor Tatsachen gestellt werden. Durch intensive Auseinandersetzung mit dem Auftrag und den Ideen des Projektleiters werden sie vertraut mit dem Vorgehensplan und werden zu wichtigen Beobachtern des Geschehens, die in kritischen Situationen dank ihrer Kompetenzen unterstützen können. Die frühe Zusammenarbeit mit dem Projektleiter fördert die offene Kommunikation. Dies ist die wichtigste Grundlage für die rasche Erkennung von Problemen und deren Behandlung. Jedes Projekt braucht einen Auftraggeber, ein Lenkungs- und Kontrollorgan und einen Projektleiter. Die dem Auftrag angemessene Ausgestaltung dieser Funktionen und ihre Besetzung braucht Menschenkenntnis, politisches Gespür und Erfahrung.
Der Projektleiter
In grösseren Projekten ist seine wichtigste Aufgabe der Umgang mit den Menschen. Das Spektrum reicht von führen, coachen, informieren, kommunizieren bis zu verhandeln. Seine wichtigste Aufgabe ist, die Übersicht zu behalten. Er ist ein Ermöglicher, der das Budget und seine Autorität einsetzt, wenn die Situation dies erfordert.
Als Bindeglied zwischen den Lenkenden und den Ausführenden schafft er das notwendige Vertrauen. Fachkenntnisse sind natürlich wertvoll und hilfreich. Die fachliche Führung sollte aber mehrheitlich über die Teilprojekte erfolgen.
Sofortmassnahmen sind wichtig, aber heikler als man denkt
Sie sind das Gesellenstück des neuen Gespanns Sponsor/Projektleiter. Sofort¬massnahmen schaffen die Voraussetzungen für eine qualitativ gute Projekt¬initialisierungsphase. Sie können sowohl das tägliche Geschäft betreffen, als auch der Projektvorbereitung dienen. Niemals dürfen sie aber die Gestaltung der Projektorganisation oder der Lösung präjudizieren. Dazu braucht es Übersicht, Mut zum Handeln, und vor allem auch die durch den Sponsor eingebrachte Entscheidungskompetenz, damit die vorgeschlagenen Sofortmassnahmen durchgesetzt werden können.
Beispiele solcher Massnahmen sind Information, insbesondere, wenn öffentliches Interesse besteht, oder die Anbindung von Mitarbeitern, denen wichtige Rollen im Projekt zugedacht sind. Wenn der laufende Betrieb akut gefährdet ist, können gewisse Notmassnahmen nicht aufgeschoben werden, bis alle Resultate der Projektinitialisierung bekannt sind.
Falls der zukünftige Projektleiter noch nicht verfügbar ist, für diese Phase ein externer Spezialist beigezogen werden. Ein gut aufgesetztes Projekt wird nach der Initialisierungs¬phase übergeben und kann danach vom Projektleiter problemlos weitergeführt werden.
Wenn durch die Sofortmassnahmen der kurzfristige Handlungsbedarf abgedeckt ist, und die Beteiligten verstehen, warum diese Massnahmen getroffen wurden, werden Schritt für Schritt die Puzzlesteine zum Gesamtbild des Vorhabens zusammengefügt.
Das Grobkonzept zeigt dem Auftraggeber, ob der Auftrag verstanden wurde
Oft werden Annahmen unbesehen oder gezwungenermassen übernommen, weil die Autorität des Auftraggebers nicht angezweifelt werden soll (oder darf). Das Grobkonzept ist zum einen eine Bestandesaufnahme und Klassifizierung des bereits Bekannten. Es zeigt zum andern, auf welchen Annahmen der Vorgehensplan basiert, und was geplant ist, um wenig gesicherte Annahmen zu verifizieren. Mit einem überzeugenden Grobkonzept erhält der Projektleiter vom Lenkungsorgan grünes Licht für die nächste Phase.
Projektorganisation oder Mut zum Personigramm
Für ein Projekt stellt man eine Organisation auf die Beine, die genau so lange funktionieren muss, wie das Projekt dauert. In dieser Situation hat man gewisse Freiheitsgrade, die man bei der Gestaltung einer Aufbauorganisation nicht hat. Meist gehören die verfügbaren Mitarbeiter zu den Rahmenbedingungen eines Projektes. Selbst wenn noch Spielraum für Rekrutierungen besteht, will man keine Zeit verlieren. Die Aufgaben, die in einem Projekt zu lösen sind, sind zwar gegeben. Die Breite und Tiefe des Arbeitsgebietes für die verschiedenen Chargen des Projektes definiert man dann aber entsprechend der Verfügbarkeit und den Fähigkeiten der vorgesehenen Mitarbeiter. Wenn sich nicht alle Aufgaben eines Projektes auf diese Weise besetzen lassen, oder spezifisches Wissen im Unternehmen gar nicht vorhanden ist, empfiehlt es sich, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Dies macht vor allem Sinn, wenn Wissen und Ressourcen nach dem Projekt nicht mehr im gleichen Umfang gebraucht werden.
Erfolgsfaktoren identifizieren
Beteiligte, die sich der Erfolgsfaktoren bewusst sind, werden ihr Handeln und ihre Prioritäten danach ausrichten. Eine verstandene Vision fokussiert die Anstrengungen auf das gemeinsame Ziel. Die Definition der Erfolgsfaktoren wird zu oft als Formalität angesehen und auch entsprechend mit ein paar Plattitüden abgehakt. Projektleiter, die mit ihrem Team scheinbar Unmögliches erreichen, haben die Fähigkeit, zu erkennen, worauf es in der ganz spezifischen Situation eines Projektes und seines Umfelds ankommt. Katalysatoren für Leistungsbereitschaft können Kleinigkeiten sein, oder es braucht Mut, sie durchzusetzen, wenn man für einen bestimmten Fall gewisse Prozeduren und Regeln ausser Kraft setzen muss. Das Projekt darf aber kein Freibrief sein, um alle Regeln über Bord zu werfen und damit das Verhältnis Projekt/Linie zu stören.
Ungeschickt oder gar nicht definierte Erfolgsfaktoren werden selten als Ursache von Problemen erkannt. Bei der Fehlersuche werden meist nur nachvollziehbare Entscheide überprüft, zuwenig aber jene Faktoren, die das Handeln und Denken der Projektmitarbeiter beeinflusst haben.
Die menschliche Seite
Vorurteile, Widerstand oder Passivität entstehen bei Betroffenen meist in einer Vorphase, wenn sie noch nicht richtig orientiert sind. Der Sponsor kann seine Pläne nicht offen legen, bevor sie ausführungsreif, oder in irgendeiner Form bewilligt sind. Wenn Vertrauen existiert, darf es durch die Unsicherheit nicht verloren gehen. Wenn es fehlt, muss es geschaffen werden. Dafür muss man sich Zeit nehmen und zuhören können. Wenn sich der Verunsicherte ernst genommen fühlt, wird er dem Projektleiter wertvolle Informationen aus der Sicht der Betroffenen geben. Die erkannten Chancen und Risiken werden die Erfolgsfaktoren beeinflussen. Fingerspitzengefühl ist auch in dieser Phase gefragt. Vorzeitige selektive Information oder falsche Versprechungen sind kontraproduktiv und zu vermeiden. Vertrauen entsteht nicht durch Anbiederung, sondern durch Zuwendung und einen klaren Zeitplan, wann welche Entscheidungen kommuniziert werden.
Erfahrungen anderer einfliessen lassen
Verwertbare Erfahrungen liegen meist in der Nähe. Erfahrungsaustausch ist wichtig, sollte aber nicht zuviel der wertvollen Zeit der Initialisierungsphase konsumieren. Der Besuch eines Kongresses oder ein Flug nach Übersee sind daher meist nicht notwendig. Erfolgsfaktoren hängen, wie schon erwähnt, sehr stark mit der spezifischen Situation zusammen. Vor allem soziale und organisatorische Aspekte lassen sich über Sprach- und Landesgrenzen nur beschränkt übertragen. „Gibt es ähnliche Projekte in einem vergleichbaren Umfeld“, ist die interessantere Frage, als „gibt es gleiche Projekte in einer andern Industrie“? Die Erfahrungen anderer sind eine reiche Quelle für eigene Gedanken und Analysen. Wertvoller als die Lösungen, die andere gefunden hatten, ist die Sensibilisierung für potentielle Probleme und die Definition von Massnahmen, die der eigenen Projektsituation angepasst sind.
Kommunikation
Die externe Kommunikation, vor allem wenn sie Öffentlichkeitsarbeit beinhaltet, ist begehrt, denn sie bringt die Möglichkeit, sich zu profilieren. Den Informationsbedarf der am Projekt Beteiligten sicherzustellen ist weniger attraktiv, aber nicht minder wichtig. Die elektronischen Mittel zur Verbreitung von Informationen sind leistungsfähig und unentbehrlich. Zuwenig spezifisch eingesetzt, können sie aber zum „Information Overflow“ führen. Dies äussert sich darin, dass der Einzelne, die für ihn Wesentliche Information, aus dem Gesamtangebot nicht mehr rechtzeitig extrahieren kann.
Die Struktur eines Projekts bildet die Kommunikationsbeziehungen ab. Es liegt dann an den Menschen, die Technik zur Unterstützung einzusetzen. Die Sitzungen in verschiedenen Zusammensetzungen bilden den Marktplatz, an dem die zahlreichen elektronischen Infoströme zu denen gelenkt werden, die sie benötigen.
Methoden, Werkzeuge und Berater
Der Umgang mit der Komplexität des Projekts darf nicht auf die Werkzeug- und Methodenwahl reduziert werden. Auch externe Berater oder eine professionelle Evaluation können nicht immer erreichen, dass die Wahl von allen akzeptiert wird. Verbleibende Animositäten belasten möglicherweise das Projekt während seiner ganzen Dauer.
Werkzeuge sind wichtig zur Verarbeitung und Visualisierung der Daten, die wir über das Projekt und dessen Stand haben. Bei der Beurteilung des Fortschrittes diverser Aktivitäten, ist zu berücksichtigen, dass Schätzungen auch durch Tools nicht zu Fakten werden.
Ein Masterplan ist unabdingbar für die Steuerung und das Reporting. Idealerweise benutzen alle Teilprojekte für ihre Planung das gleiche Instrument. Für Ausnahmen mag es manchmal gute Gründe geben. Wenn der Masterplan auch so mit zuverlässigen Daten gefüttert werden kann, ist allen gedient.
Funktionalität, Budgetrahmen, Termin
Erfolgsfaktoren, Menschen und Organisation schaffen die Voraussetzungen. Der Auftrag des Projektes, nämlich etwas abzuliefern bleibt natürlich im Zentrum. Die Prozesse wie Analyse, Spezifikation und Aufwandschätzung sind nicht Gegenstand dieser Betrachtungen. Sie gehören in die Hände von Professionals, die auch die entsprechenden Werkzeuge haben. In der Projektinitialisierungsphase müssen Ergebnisse dieser Arbeit laufend für die Beurteilung der Risiken und das Management der Erwartungen berücksichtigt werden.
Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben
Das sagt die Definition, und so sind sie anzulegen. Schon beim Aufbau der Projektorganisation sollte man auch an deren Auflösung und die Folgen für die Beteiligten denken. Nach einem erfolgreichen Projekt warten engagierte Mitarbeiter auf eine neue Herausforderung, die Ihre Leistungen würdigt. Nicht immer findet sich dann ein Projekt, oder eine interessante Funktion, die man anbieten kann. Dies ist einer der Gründe, warum Mitarbeiter ihre Linienorganisation nicht gerne verlassen. Der Einsatz von Projektmitarbeitern auf Zeit bietet nicht nur die Möglichkeit, erfahrene Professionals einzusetzen, sondern erspart auch die Personalsorgen danach.
Zürich, Januar 2003
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